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<第2回>採用は投資し、従業員満足度をあげ定着させる

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採用の失敗は投資額にあり


【ミカタ編集部】
開業して1年2年した先生が採用を始める方も多いかと思いますが、最初は上手くいかないケースが多いです。最初の採用はどのように取り組んだのでしょうか。

【五十嵐】
最初は妻と、開業してまだ経験がなかった方にお手伝いに来てもらいました。その次にお手伝いをしてくれた方が出ていく時に社員を紹介してくれました。その方が弊社で一番長いスタッフとなっています。そこから次の段階では、初めての媒体を使った採用をしました。
採用で失敗しないことは単純にお金をかけるということです。企業の最大の仕入費は採用費です。商品ではありません。それを惜しむから失敗するのです。100万の採用費がかかっても採用した方が1000万を稼いで来たらそれでいいのです。投資は必ずリターンがあります。投資の額が少ないからリターンが少ないだけなのです。

【ミカタ編集部】
いかに安くするのかではなく、いかに先行投資をするのかということですね。

【五十嵐】
そうです。これはどのビジネスも一緒だと思います。どのビジネスも一緒で先に払わないと入ってこないです。ビジネスは先に払って、リターンをどうするかということです。サラリーマンは予算の中でどうするかという予算主義ですが、早いうちに予算主義から投資主義に考え方を変えないとビジネスは大きくならないし、採用も難しいです。

【ミカタ編集部】
他の先生の場合、採用してもすぐ辞めてしまう、または定着しないという方もいるかと思います。五十嵐先生はどのように育成をしているのでしょうか。

【五十嵐】
最初の「すぐ辞めてしまう」という点では採用はどんどんやった方がいいです。私は経営も採用も経験してから独立したから分かるのですが、最初はうまくいきません。採用についてはこなさないと分かりません。
また次の段階ですが、「続く」という点については、所長以外で「教える」ことが出来ないといけません。これはある程度人数がいないと教えることは出来ません。では「教える人」はどうするかという点ですが、所長と「同志」という関係でやっていかないと難しいです。所長と部下、アシスタントという関係でやってしまうといっこうに伸びません。所長以外の人間が教えられるようにならないと事務所は伸びていきません。

【ミカタ編集部】
教えられる人を採用するか、自分が教えられる人になって業務は他の人に任せるかということですね。

【五十嵐】
その人が教える、その人が忙しかったら所長が教えるというようにしないといけません。所長はトップ営業であり、トップトレーナーであるべきです。

【ミカタ編集部】
最初は所長が業務も行いながら教育もしなくてはならないので、なかなかタイムマネジメントが大変だと思います。五十嵐さんはどのように工夫されていたのでしょうか。

【五十嵐】
基本的に「休まない、寝ない」です(笑)
労働者ではないですし、やらされていないので過労死などしません。社労士の世界では多いと感じていますが、今の会社が不満で自分の自由な時間を過ごしたいという人がいますが、社員が10人以上になったら無理です。「休まない、寝ない」が当たり前でやらないといけません。自分の分身を作らないといけないからです。
何故採用しないといけないのか?それは自分の自由な時間づくりではなく、現場作業にとらわれない時間を作るためです。戦略を練る時間の確保です。いわば勝つためのシナリオを作る時間です。そのため、社労士の実務はほとんどやってませんね(笑)。電子申請、給与計算、助成金申請もわからないです。
また一日24時間なので優先順位を必ずつけます。パレートの法則(http://rules-of-success.jp/mental/pareto-law/ )で上位20%に力を注ぎます。そうしないと時間がいくらあっても足りません。

採用も事業計画が大事


【ミカタ編集部】
採用した後、定着するようにしている取組は何でしょうか。

【五十嵐】
1人に対してメンターが付きます。資格の有無や人事労務の経験の有無など弊社は全く関係がありません。例えば野球のポジションと一緒で、ショートの社員が辞めたらショートの社員を入れ、ライトの社員が辞めたらライトの社員を入れようと思っています。これは明確です。なので経験は問いません。たまにポジションチェンジはしますが、それは作戦が変わる、つまり施策が変わる時です。
採用するときに漠然としていると、漠然とした人しか来ません。入って教育しても漠然と教えているので、本人も漠然としていて何をしていいかが分からないのです。とにかく分からないけど頑張るというのは絶対に長く続きません。ショートの社員を採用したらその社員はショートの練習をすればよいのです。いくつものポジションをやらないといけないのか、一つのポジションをまず頑張ればよいのか、これを明確にするということです。採用をする時もどのような人材を採用するのかを明確化していないと採用で失敗するのだと思います。

【ミカタ編集部】
失敗しないように、どのような人材を採用するのか明確にするために何かされているのでしょうか。

【五十嵐】
事業計画を必ず立てます。そこには理念がありビジョンがあります。そこから逆算して何をやるかがあります。これは創業してから全く変わっていません。それに基づいて、そのポジションに対してはどのような人材がよいのか、何をしてほしいのか期待人材像というのが出てきます。それが評価制度に繋がってきます。採用するときにこのようなポジションにはこのような人がいいと明確化します。全て見える化をすれば良いのです。でないと入ってから何をしていいか分かりませんし、教える側も給与計算か助成金か何を教えるのか沢山ありパンクしてしまいます。

上司は部下に「これを改善してこれに取り組んで」というように具体的な指示を与えることができるかということが大切です。弊社では達成すれば、役職があがったり決算賞与などがあり、やっていることは事業会社と同じです。
社労士事務所は鍋蓋型(所長がいて後はパートさんというような組織)が多いですが、ピラミッド型にしたいと考えています。役員会があって民主的にそこで決定し、その下には管理職がいてと、ピラミッド型にしたいのです。なので敢えて事業会社と同じようなことを行っています。

【ミカタ編集部】
他には従業員の満足度が上がるような取組は何を行っているのでしょうか。

【五十嵐】
やりたいことが沢山あるのですが、事務所の中に午睡用のハンモックを置いています。良く私の徹夜用の寝具になりますが(笑)。お米を購入して毎日炊いています。女性が多いのでお昼代に余計なお金がかからなようにしています。また、似顔絵世界チャンピオンを呼びました。似顔絵を書いてもらっている間、名古屋からキャリアコンサルタントを呼び、全員にキャリアコンサルティングをしてもらったり、終わった後飲みに行ったりしました。また福利厚生の一環で女性が多いので、ネイルも考えています。
また、飲み会をやるときは普通呼べない人を呼んで、話を聞かせてもらったりしています。芸能人や元プロ野球選手や、ビジネスの世界で名を知れている人を呼ぶなどは他の事務所ではあまりしていないかと思います。最近これをやっています。自分には人脈しか能がないので、弊社にしか出来ないことは何かと考えたときに、テレビに出ているような、普段は会えないような人を呼んでみんなで仲良くしてもらうようなことしかないなと思いました。

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