和歌山県の起業家が事業承継で組織改革と地域ブランドの確立に成功した話

ポイント
  1. 東京のベンチャー企業から衰退産業である日本酒業界へ
  2. 生き残りをかけて、日本ブランドを世界へ
  3. 期待される世代からの卒業~40代に向けて考えること

東京のベンチャー企業から衰退産業である地方の日本酒業界へ

伊藤)本日はよろしくお願いします。まずは山本さんの経歴について簡単に教えていただけますか?

山本)和歌山にある平和酒造で代表取締役専務をしております山本典正です。平和酒造は私で四代目ですが日本酒の蔵元としては歴史が長いわけではありません。山本家が酒造りを始めたのは昭和3年です。社名は「平和な時代に酒造りをする喜び」という思いを込めてつけられたと聞いています。

私は大学卒業後、ベンチャーの人材派遣会社に就職しました。新卒でベンチャーを選んだのは経営者になりたいという思いがあったからです。二年ほど我武者羅に働いて社内でのポジションも確立したのですが、健康面や体力面での不安などがあったことと、ちょうどその時期に父が病気をしたこともあり起業を諦めて実家に戻ることを決断しました。

私の父は、大手総合商社サラリーマンから母の実家である平和酒造に婿入りし経営者になりました。なので酒造りに関してはほぼ素人でした。祖父の時代は大手メーカーの下請けとして酒造りのみを行っていましたが、父は大手のビールを安く売ることで酒造の再建を果たしました。また父はパックの日本酒や梅酒の販売も行っていました。

しかし、日本酒業界全体で言うと 1972年から45年間で3割ほどに売り上げが落ち込んでいます。まさに衰退産業そのものです。それが日本酒業界の現状です。

伊藤)7割も減少したんですね…日本酒業界は衰退産業とおっしゃっていましたが、山本さんはなぜ衰退していったと分析されますか?

山本)それは、時代が変わっていくのに酒の味は変わらなかったことがひとつの要因だったと考えます。味のブラッシュアップができていなかったんです。人間の社会では30年間同じものを使い続けるのは難しいと思います。人間の感性はどんどん洗礼されていきます。ただ同じことを続けるのは退化でもあります。

伝統産業でもそれは同じです。もちろん守らなくてはならない部分もありますし、変わらないことを求められているものもあります。 昔評価されていたものと変わらないものを出し続けているのにも関わらず評価が落ちるのは、時代や受け手のニーズに商品が追いつかなくなってきている証拠です。変わらないことに価値があるものはいいですが、変わっていかなければならないもが多いというのも事実です。


紀土、鶴梅、平和クラフト 全て平和酒造で醸造している

全てはいい酒を造るために!日本酒造りに必要な組織改革

伊藤)ご実家に戻った当初、何に一番苦労されましたか?

山本)私と従業員のモチベーションのギャップですね。当時の私は「とにかくこの酒蔵を良くしよう!」「変革しようという!」とやる気の塊のようでしたから。そんな人間が戻ってきたことは、当時酒造りにやりがいを失っていた従業員にとってはあまり気持ちのいいものではなかったようです。

伊藤)なかなか埋まらない溝ですね…

山本)はい。お互いに居心地の悪さを感じていました。私が実家に戻った13年前、酒造の従業者はみんなやる気がなくどんよりとした空気感が充満しており、会社自体もやりがいが薄れていました。面談を行ってもポジティブな声はなく、「休みがない」「肉体労働が嫌」「体力的にきつい」「拘束時間が長い」など、不満ばかり聞こえて来ました。

確かに朝5時半から 夕方5時半まで拘束される酒蔵の仕事は楽ではありません。杜氏(とうじ)や蔵人(くらびと※蔵で働くスタッフ)は酒造りの10月から4月の稼働期は、半年間休みがありませんでした。もちろん労働基準法には則っていますが、そう言った部分へのネガティブな声はとても多かったです。


醸造風景 蔵人の手によって日本酒が生まれる

伊藤)想像以上に大変なんですね…

山本)はい昔は泊まり込みで24時間勤務が当たり前でしたから…
麹の管理や酵母の管理もあるのでそこまで多くの休みを取ることはできませんが、それでも月最低5日は休んでもらうなど、労働条件の改善からはじめました。日本の多くの酒蔵は必要な時期だけ従業員を雇う「季節労働雇用」ですが私が戻ってからは「通年雇用」に切り替え「社員」として採用することにしました。

起業家の辛いことや不安なども合わせてお読みください。

伊藤)採用活動などはどうされていたんですか?

山本)当初人材採用は、地元でハローワークでの採用活動を行なっていました。しかし、目標もなくとりあえず地元で正社員採用してくれるなどの消極的な選択で入ってくる人が多く、モチベーションも低いので、採用してもやめていく人が多かったです。

そこで優秀な人材を採用できれば状況が変わると思い、東京の人材系会社で募集を開始しました。募集の切り口を変え、優秀な大卒者が採用できるようにハローワークではなく伝統産業の面白さを売りにマイナビで求人かけました。結果として二千人以上の応募がありました。

結果、日本酒を変えていこうというやる気に溢れた優秀な人を採用することができました。同じモチベーションで、一緒に日本酒業界を変えていけるとその時は思っていました。それを3~4年続けました。しかし、採用した人たちは半年~1年で日本酒が嫌いになってやめていったのです。二度と日本酒に関わる仕事はしない、日本酒が嫌いになったといって辞めていく従業員。最悪の状況でした。

何故こんなことになってしまったのか…私は、平和酒造全体の組織改革が必要と感じるようになりました。

伊藤)具体的には何を変えていったのですか?

山本)蔵の設備もそうですし、仕事のやり方なども徐々に変えていきました。昔、酒蔵はブラックボックスと言われ経営者でさえ立ち入れない神聖な場所でした。外からはわからない変化かもしれませんが、ブラックボックスのない「蔵元と杜氏の新しい関係」をめざしました。また福利厚生なども、考え直しました。社員の信用作りや福利厚生を充実させるのは、全ていい酒を造るために繋がると考えるからです。

伊藤)全てを変えるのにどれくらいの時間がかかったんですか?

山本)一気に何年で変えましたというより、徐々に変わっていったところが大きいです。今でも変化していますよ。気持ちを揃えることが何より大切な職種なので、従業員全員の方向性を揃えていくことには特に気を使っています。それにうちの場合は新卒のみでやってきたので。

伊藤)酒蔵さんでは斬新ですよね。

山本)そこは面白いモデルにはなったとは思います。

平和酒造で働くみなさん

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著者プロフィール

桃井美里

桃井美里

2018年から、日本最大の起業・開業・独立者向けポータルサイト「助っ人」(www.suke10.com)の編集チームで、コラムを担当。 こども写真館「スタジオマリオ」の店長を経て「助っ人」編集部へ。 イラストや写真を用いて、難しく考えられがちな『起業』をもっと身近に感じることのできるコンテンツの発信に取り組む。 フリーでナレーター・MC・イラストレーターとしても活動中。
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