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<第3回>大事なのは成長環境

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第1回の対談記事(会員登録なしで読めます)
<第1回>気づかないうちに一番をとっていたい

 事業計画のスパンと具体性:大事なのは「成長環境」 

【伊藤】
じゃあ一回質問を変えます。ここから先、どのくらいのスパンで事業計画を見ていらっしゃいますか?どのくらいの期間でこれをやる、ということは決まっているんですか?どれくらい未来を見ているでしょうか?大石さん。 

【大石】
一応私は1年3年5年ですかね。通常であれば「10年先まで見据えて」ということを一般的に教えられると思いますが、そうしている理由があります。5年経って士業をメインでやっているかわからないからです。正直やりたいことをやるというのを基本にしているので、士業としては1年3年5年で考えています。5年経つと40歳になるので、その時はどっぷり違う事業に漬かって居られたら面白いかなと思っています。1年3年5年でそれぞれ最終的にどういったところを目標にしているかということですが、1年後は今やっている事業にはほぼ自分が関わらないで自動的に進んでいく仕組みを作りたいと思っています。3年後は経営者層を今の3倍にしたいと思っています。今私の下で仕切っているのは1名だけなので、それを3名にしたいと思っています。5年後に関しては日本一を目指してみようかなと思います。 

【伊藤】
1年3年に関してはだいぶ具体的に決めていらっしゃるということですか。 

【大石】
そうですね。 

【伊藤】
それは開業当初からですか? 

【大石】
そこまでは決めていませんでした。 

【伊藤】
当初から初年度の目標と3年後の目標はあったのですか? 

【大石】
初年度はありません。ひたすら死ぬ気でやったという感じです。 

【伊藤】
では、前田さんどうぞ。

【前田】
やはり先に言ったのはいいですね。僕は1、2、3、5年です。本当です。なぜかというと、助成金がメインだからです。助成金は、今依頼を受けると大体実際に助成金が下りるのは1年半から2年くらい後です。そうすると具体的に数字が読めるのは2年から3年です。それで数字を見て内部留保がどれくらいあるか、そこから派生するサービスをどう作るかというのが大体3年スパンでできます。僕は助成金のメディアも持っていて、まだマネタイズしていませんが、これを一気にスケールさせるかは未知で、そのへんは5年後くらいにできたらいいと思っています。あとはAIですね。ビザのAIなど、この間お会いした方も一兆くらい資金調達して売上を作っていました。多分まだ3年くらいは手配りできると思うのですが、そのあと生き残っていくためには、AI化できない部分としてマネジメントとホスピタリティは残っていると思うので、その部分の社員教育をすることで差別化しようと思っています。それで5年くらい見ています。 

【江藤】
 逆に私は一回0にしました。なぜかというと、AIの進むスピードはもう少し遅いとずっと思っていましたが、三菱UFJさんやみずほさんが大量にリストラをするというのが私の想像よりも早かったです。あの流れは思ったより早いので、一回規模を大きくするのは0に考えて、質を良くして超人をたくさん揃えないといけないということに途中で気づきました。ただこちらも想像より早いので、今後の士業は、AIをどう有効に使うかという意味では損は無いのかもしれませんが、働いているスタッフは大変だと思います。普通の会計のソフトの上に「申告します」というボタンがついたら税理士はほとんど死んでしまいます。それがいつになるのかはわかりません。昔ライブドアさんがやりかけましたが、あの流れがもう一回来るのかどうかということを考えています。想像よりは早いのではないかと思いますね。だから一回0で考えて、質高く、機敏に動ける組織を作ろうとしています。そこが難しいですね。 

【伊藤】
社内的にいうとなにが一番の目標ですか?社内の合言葉のようなものはなんでしょうか。江藤さんでいうと、売上のトップラインを伸ばすというよりかは、人員の生産性を高める方を向いていらっしゃるのでしょうか。 

【江藤】
そうですね。なるべく事務所も拡大しないといけないので売り上げ志向でもいけるとは思いますが、9時5時で帰りなよと言っています。そのかわり速読ができるようになってもらいます。専門学校に行くと理論サブノートというのがもらえるのですが、あれが1時間で復習できるくらい驚異的に処理能力が上がります。余暇を楽しみつつ仕事をしつつ、ただ仕事中は非常にハードという形で行きながら模索して進まないとちょっと怖いなと思っています。それが今の時代ですね。突然何かが変わりそうな気がするので。 

【伊藤】
僕も全く同意見です。ずっとやっている先生で人数をそこそこ抱えてしまっている先生は一番辛いと思います。そういう税理士さんからのご相談はとても多いです。どうやってソフトランディングさせるのかという所がポイントです。僕は、人を雇うことは3番の優先順位だという話をよくしています。基本的にはテクノロジーで特化できる部分があるので、自社内サービスとしてのテクノロジーで業務をIT化していくだけで変わります。実は僕も士業事務所は1年しか業務をやっていませんでしたが、業務のプロセスを分解していくとほとんど代替できる。来年向けにそういうITのサービスを試験的に開発しています。優先はITでどこまで効率化できるかというところです。2つ目が固定費として持ってはいけないということです。特に士業は今やっている事業についてですね。新規事業については構いませんが、今やっている事業は労働集約なので、いかにアウトソースするのか、グループ経営的にやっていけるのかです。グループ経営というのは、屋号を統一しなくてもゆるいグループとしてということです。業務過多を平準化させることだけでも事務所的にはとても楽かと思います。基本的な2つ目の方針としては変動費的に扱えるように環境を作ることです。そして最後に採用です。これが一番変化にも対応しているので、労働集約で単価を上げられない先生になってしまうと厳しいと思います。そういう意味でどうですか前田さん。 

【前田】
そういう意味でいうと僕らは逆で、今のところは新卒を三、四人入れたりしています。業務を平準化し「誰でもできる化」して売っていくということをやっています。助成金のクラウドを入れて勝手に申請できるとか。ですがそれだとおっしゃるとおりで代替できます。ただ、知識はまず付けてから、そこからだと思います。助成金はインバウンドで紹介で来ます。そこにクロージングしに行くのですが、助成金が手に入った後にいろいろなものを売っていきます。例えば僕たちは不動産外車もあるので不動産も売っていこうと思いますが、そこでお客さんと関係を構築してより良いサービスを提供していくということを主眼に置いているので、まずは営業マンになってねというやり方をしています。そうなったときにやはりホスピタリティやAIに代替できないような部分は、高単価でやらなければなりません。 

【伊藤】
お客さんをグリップする役割としてですね。知識を与える役割ではなく、お客様とのの関係を構築するのが役割という事ですね。 

【前田】
そうですね。 

【伊藤】
大石さんどうですか? 

【大石】
人に関してはちょうどうちも社内を改革しているところです。もともと日本一の拠点数を目指すという目標でやっていた時は、1拠点に一人以上の資格者が必要なので、その店舗を維持するときにその資格者に気を使わなければなりませんでした。一定の言いたい事はいうけれども、それ以上言うとやめてしまうかなと気を使います。やめてしまうと店舗を減らさなければならないので、そこでお客様に迷惑をかけてしまいます。そういうところで思ったように経営ができない。そんな中で人の採用はしなければいけない。そういう状況でやっていたので、正直そんなに仕事のレベルも高くなかったと思います。今は今後のAIを見据えていますし、業務の質もしっかりとしたものを提供しなければいけないので、無理をして人を採用することはやめようと決めました。そうしたら、ものすごく気持ち的にも楽になって、まさにマインドフルネスです。人に関しては積極的に採用というよりは、本当に「この人なら」という人を採用しようと思っています。先程の日本一ということにつながりますが、日本一っていろいろな見方があると思います。うちは入りたくても入れない事務所を目指しています。AIに人が取って代わられていっても、役に立たないような人間は採用しないという方向なので、AIどうこうというよりはとにかく質の高い人間をとっていこうとしています。 

【伊藤】
一緒です。同調です。いろいろな考え方がありますが、やってはいけないなと思うのは労働力を確保するための採用です。やるんだったら変動費でやってくれということを言っています。固定にするなという話です。「猫の手も借りたい」と言って借りるような仕事は完全に機械化の対象です。アルバイトに任せようとしている仕事なんてそうでしかない。クリエイティブな仕事ではないから猫の手でも借りられるんです。プロパーで採用するというのはセンスがないなと思います。本当にやるんだったらIT化していって、IT化でも対応しきれないところを変動費的にやって、最後採用するのなら、誰でもできる仕事ではなく、この人だからできる、ないしこの事務所のクオリティーを担保するような高次元な仕事を任せられる人です。そういう人にお金を投下するべきです。これが新しい事務所の採用の仕方です。士業事務所は基本的に労働力確保のための採用をしています。それでは全然事務所が強くならないのに、もったいないですね。最後皆さんに質問をいただく前に、お一人ずつ言いたい事をお願いします。 

【大石】
最近一番思っていることを話します。今までは給料を上げないとモチベーションが下がるとか、お客様からの「ありがとう」が直接聞けない部署にいる人間はモチベーションが上がらないといったことも頭をよぎっていましたが、今はもう全く別の考えに改めています。モチベーション上げる一番の要因は、成長だと思います。収入は独立すればどこまでも上がるかもしれませんが、雇われている以上上限はどうしてもあります。一定の上限が来たらそれに慣れてしまうので、そこでモチベーションが上がることがなくなってしまいます。お客様からの声もずっと聞いていたら慣れてしまいます。ただ自分が成長していれば、成長というのはずっと同じ位置にいないことなので、これに慣れる事はありません。だから成長できるような環境を社内で作るということが今後士業の事務所でものすごく大切なことだと思います。 

【伊藤】
本当にそうですよね。どれだけ同調するんだという話ですが。固定業務は絶対成長はありません。給与も絶対上がりません。そもそも難しいですよね。士業事務所は今大転換の時期だから、成長できるような環境を社内で作るということがものすごく大切なことだと思います。どれだけ内容が理解できているかはわかりませんが、4年で拠点数一番の実績を持っていた事務所が方向転換をしているということの意味を考えた方が良いです。質的な転換をしようとしているというのが今の最前線だと思っています。では前田さん。 

【前田】
今日はありがとうございました。 

【伊藤】
調子悪いから早く帰りたいですね。まだ終わりませんよ。 

【前田】
AIが出てきて仕事が代替されると言いますが、AIが出てきても作業が入る枠というのはあると思います。「食べられる食べられない」と常に議論がされていると思いますが、パイの奪い合いではなくパイを作っていくという事を意識してやっていくと生き残っていけるのではないかと思います。 

【伊藤】
今あるパイの取り合いに目を向けるのではなく、新しく創造したらいいだけでしょという話ですね。最後江藤さんお願いします。 

【江藤】
これからの士業はやることは結構たくさんあるので、大事なのは競争をやめることです。独断で勝手にやって、案件がたくさん来たらどう断るか捌こうか、というふうに切り替えていけばいいと思います。今日の話でも何回も出てきましたが、他業種でやられることを転換すれば良くて、転換の力というのは今後の士業で一番大事だと思っています。話を聞いて、「それはこういうことでやれますよね」と言うことができればいいと思います。前もイトケン塾で考えたのが、決算書や申告書・帳簿をどのように揃えているかで、税務調査で何割くらいで勝てるかというソフトを作ろうかと思っていました。その話を社労士さんに言ったら、同じようなソフトで労基署が入ったらどれくらいで勝てるかというソフトを作ろうかと言っていて、それは転換力だと思いました。転換力というのは練習だと思います。その練習をずっとしていて、いろんな市場を作れば良いのではないでしょうか。 

質問タイム:士業ならではの人事考課制度と多拠点展開  

【伊藤】
では最後皆さんの方から質問をお受けします。僕も時間をくださいと言うのに気が引ける三人なので、質問する機会もあまりないと思います。せっかくなので熱い思いをぶつけてください。 

【参加者A】
楽しく聞かせていただきましたありがとうございます。成長に向けるということには私もすごく共感します。私は今個人でやっていてひたすら絞りきっている状況です。人を雇わずギリギリでダイエットをしている感じです。売り上げはそれなりに出したので、人を雇う際に、入ったら成長できるような仕組みを作りたいと思っています。大きい企業さんはそれなりの仕組みを作ってやられているので、果たして成長できる仕組みを作っている会社はそういうベンチマークがあるのかどうか、お聞きしたいです。 

【伊藤】
質問が鋭いですね。湘南のほうのカリスマ弁理士さんです。どうですか? 

【大石】
士業の業界はちゃんと評価されるところがない印象なので、ベンチマークをしているところやモデルケースがあるところは正直ありませんでした。ですので、外部からそういった人事考課制度に強い人間を社内に引っ張ってきました。半年位前から人事考課制度を非常に細かいところまで練ったものを作り上げ、ちょうど12月にグループ全体に発表します。そういった、何をしたら自分が1(のレベル)になって、どの能力をあげれば自分がどういう風になっていけるのかということが明確にわかって、自分の成長がどの過程にあるのかがわかる制度づくりを、かなり時間をかけてやりました。 

【参加者A】
具体的に、士業以外でやられていることをそのまま持ってきている形になるのでしょうか? 

【大石】
そのままだとうまくいかないところがあります。うちはグループ全体で100名を超えているのですが、その中で資格を持っている人間と持っていない人間がいます。でも持っていない人間の方が持っている人間よりも仕事ができることもあります。そうなっているときに資格者だから自分の方が上だと考える人間と、仕事ができるから資格者じゃなくでも自分の方が上だと考える人間が出てきてしまいます。これは一般企業では基本的にありえないことです。役職が上であったら上です。その資格を持っている人間と持っていない人間のバランスをとりながら成長していける体制、それぞれが完全に満足ではなくてもある程度妥協点を見出せるような仕組みを作っていったので、一般企業の仕組みがそのまま当てはまるかと言われると非常に難しかったです。 

【参加者A】
ありがとうございます。 

【伊藤】
お二人はどうですか? 

【前田】
僕も同じような形で、完全にこの企業は全部ベンチマークというわけではなく、この企業のこの部分はいいから試してみようかなとか、そういうのをつぎはぎして自社に合った形にアレンジしていました。いまうちは22名位で、ざっくりとした人事考課しかありません。新卒が入ってきて、大事にしているのはマインドの部分です。どういう風に意識させるかを大切にしています。毎日経営理念と行動指針を読ませ、それに基づいて行動すれば自己成長につながるということを伝えています。後は3年以内に起業できるくらいの知識を身につけろと言っています。まだベンチャーなので、会社のビジョンも毎日のように刷り込んでいます。来年どうなっているか、再来年どうなっているかがわからない会社に誰もいたくないと思うので、会社自体も成長していくし仕事もどんどん増えていくことを示す。それって自分の成長につながるよねというところを意識させています。 朝ミーティングをしたり、そういう場で刷り込みのように言っています。 

【江藤】
うちの事務所もざっくりとしたものしかないのですが、もともと社員を入れるときに適切な適性検査をやっています。人数が少ない時は、多様性ではなく自分に合った人を選んだ方がいいです。自分に合うと何が良いかというと、イライラしなくなります。ざっくりこれをやっといてと言ったら大体わかるんですね。優秀でも合わない人を入れると、伝わりません。そこがすごく重要視しているところです。そして、ちゃんとできていたら「ありがとう」と承認してあげるのが重要です。私たち士業というのは求める基準が高く、どうしても減点方式で人を評価してしまいます。しかし、できていないところは指摘しても、「ありがとう、明日からまた頑張ってね」という形で伝えると良いのかなと思いながらやっています。 

【伊藤】
海外事例がベンチマークするならおすすめです。特に僕のオススメはザップスなのでザップスに習うと良いのではないでしょうか。他の方。 

【参加者B】
大石さんへの質問です。私はこれまで1拠点でやってきましたが、これから拠点を増やしていこうと考えています。何拠点もあると自分の目が行き届くのか、同じ方向を向いていけるのかということがとても不安です。ということで、たくさん拠点がある中で全員が同じ方向向いていくために工夫されていることがあれば教えていただきたいです。 

【大石】
それがめちゃくちゃ難しかったです。ルールを作ってもそれに従わない人間は当然います。そうなったときに、辞められたら困るという気持ちもあるからなかなか完全にルールに従わせることができない。だから、入るときにしっかりとルールを説明し、これを守れなかったら即日辞めてもらうよという話をしています。それに関しては納得させた上で入社させます。変に気を使うよりは会社としてのルールを説明し方向性も説明し、少しでも合わなかったら入らないでください、合わないと思ったら即辞めてくださいと伝えています。それくらいやらないと無理だと思います。 

【伊藤】
それはまさにザップスです。入社プロセスが複雑なのと、入社が決まった後の1ヵ月研修の内二週間経った時に少しでも違うなと思ったら2,000ドル渡して辞めさせています。お金の問題で辞めずに残ってしまう人すら排除したいということです。1ヵ月の研修後少しでも違うなと思ったら3,000ドル渡して辞めさせます。それくらい徹底しています。僕も全国で行政書士の拠点で言ったら4拠点くらい、会社でも4支店くらい持ってやっているのですが、かなり難しいです。何かいいメンバーが支社長などもやっているのですが結局難しい。事務所の作り方の期待値を今みたいな形できちんと設定して握っておかないと、その設計がない中で多くの人は店舗展開をしてしまうので、統制はしにくいです。 

【大石】
ルールがないと、自分以外の人間が支店の管理をできなくなってしまいます。あくまで僕が話に行って、辞めたいという悩みを聞いてあげて、「こういうビジョンがあるから頑張ろう」と言わないと、思いとどまらせることができなくなってしまいます。今だったらルールがあるので、「従わなかったらやめてもらうし、違うんだったら頑張ってね」ということを僕の下の人間が話に行けばそれで済みます。それくらい徹底したほうがいいと思います。 

【伊藤】
事務所が目指すところをどれだけ客観的にイメージに落とし込めるかという所ですね。最後20秒くらいずつ締めの一言をお願いします。 

【大石】
そんなにありがたい話ができるような人間ではありませんが、士業の業界で目立つと必ず同業からの批判を受けると思います。どんな批判が来ても自分がやっていることが正しいんだという強い信念を持って突き進んでいくことが重要かと思います。うちだったら、本当にどうでも良い話なのですが、映画の「猿の惑星ジェネシス」という2ちゃんのスレッドに、「司法書士法人ジェネシスうぜぇ」と書いてあって、スレッドも違うし意味がわからないと思いました。普通の方はそれを見たときにこんなことを書かれている嫌だな、と思うのですが、僕の場合、「うちの会社はこんなに有名になった」と思って周りに言ったくらい嬉しかったです。だから変わり者Tシャツを着ることになるのだと思いますが、それくらい自分のやっている事は正しいんだという気持ちを強く持って士業の業界で活躍していただけたらいいと思います。 

【前田】
今日はありがとうございました。僕の経験ですが、8年やってきて結構苦労してきました。開業して1年ちょっとの時、行政書士の宅建業の免許の許可申請があるのですが、それでヤラカシました。大手企業のIRを絡めた宅建業の申請で、結果許可は下りませんでしたが、1200万の損害賠償になってしまいました。開業したばかりで売上600万くらいで、国交省に乗り込んでとかもやったのですが、諦めずにやっていけば何とか道が開けますね。僕も含めてみんなで諦めずやっていきましょう。ありがとうございました。 

【江藤】
どうも今日はありがとうございました。自分も成長してビジネスモデルをいろいろと作らなければいけないなと思いながらやっています。新たな市場を作ることが楽しいという方もいれば楽しくないという方もいるけれど、せっかくこの業界に入っているんだったら一個作ってみるといいと思います。いつもお客様やスタッフにも言うのですが、自分の三代前の祖先は何をやっていたかわかりませんよね。普通にやっていたら自分の子孫ですら何をやっていたかわかりません。せっかく一回生まれた命だから、何か1つ作って次世代に伝わればいいなといつも思います。ありがとうございました。 

【伊藤】
最後に心のTwitterみたいなものが漏れ出してしまいましたね。 

【江藤】
まぁいつもそれは考えていまして、普通にやると絶対に名前は残らない。仮に税理士事務所で一番になったとしても名前は残らない気がするので、何か1つやれることをやりたいと思います。 

【伊藤】
皆さんありがとうございました。 
 

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