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会社が小さいうちから人事機能を手当しておくべき理由

ポイント
  1. 人事の役割は組織発展のための道づくり
  2. 陥りやすい目標設定

目次 [非表示]

経営者が「人事」を兼任している中小企業は少なくありません。人材の採用、成果の評価、人材の教育などについても、プレイングマネージャーとして兼任することもあります。人材不足と言われている時代、経営資源である「人(ひと)」を最大限有効活用するために必要な部門として人事の機能が挙げられています。「人事機能はもっと従業員が増えてから、今は必要性を感じない」という経営者の方には、いま一度、人事の役割と必要性について考えていただければと思います。

人事の役割

人事の役割は主に下記の5つです。

1.人事企画

従業員が最大限に能力を発揮できるための仕組みづくり(採用計画、人員配置、部門構成など)となる、人事企画があります。
会社全社に関する「人」についての方向性、考え方、作戦のことだとお考えいただくとよいと思います。

2.人材採用

採用を管理し、経営資源となる人を最大有効活用するために、採用計画に基づいて適性に合う人材を採用していきます。
経営戦略から、人事企画、そこから採用が必要な場合、採用するべき人物像などが出てきます。

3.人材教育

人を有効活用しさらに飛躍する存在になるために必要な能力開発を組織的におこないます。

4.人事評価・処遇機能

従業員が正当に評価される仕組みづくりや、昇進・昇格・昇給などの仕組み・体制づくりを担います。

5.労務関連

各種労務管理や福利厚生業務、メンタルヘルス対策などになります。


他には、社員間のトラブルや苦情の窓口も人事の役割といえます。
労務関連については総務が兼任することもありますが、中小企業ではほぼ全ての人事機能を経営陣が兼任する形になっています。
従業員一人ひとりの目が行き届きやすい反面、悪い面も見えがちになり、人材難でせっかく苦労して採用した従業員のパフォーマンス力の低さに悩むこともあるでしょう。
 

人事の本来の役割とは

本来、人事はどのような役割を担っているのでしょうか?

「組織が発展するために人材が円滑に動けるような道筋を立てていくこと」

を役割としています。

経営者が目標にかかげた経営の到達地点に達するまでに、必要な人材(採用)と必要な道のり(教育)、階段(評価)をつくり、現場(従業員)がその道を進んでいきます。ときに現場でつまずく(社員間のトラブル)ことがあればケアをしたり、一つの方向にの進みづらい状況になれば二またの道を考えたりすることも必要です。経営者はなしとげたいことに強い興味や関心を持っているので、ざっくりとした道や階段をつくり、あとは現場の意欲に任せがちになります。荒れた土地の中で「自分で考えて登れ」と言わんばかりに。

その結果、従業員任せの目標設定となり、自分で考えた目標でさえもクリアできない従業員を叱ってしまうことがあります。その一方で、「目標設定自体に甘さがあるのではないか」「個々の能力に応じて設定できているのか」といった疑問が生じてきます。だからこそ、なしとげたいことを達成するための道順や階段をサポートする体制をきちんと整えていくことが大事なのです。

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人事の役割を担うベターな人材とは

経営者にとって、ナンバー2、ナンバー3の部下は人事の役割を担うのにベターな存在です。ただし、経営者が営業経験豊富であれば、ナンバー2、ナンバー3はプログラマーや製造現場マネジャーなど、他の職種であるほど望ましいのです。なぜなら、人事評価や社員間のトラブルなどの際に、経営トップと同じ職種である部下は、結局は経営者寄りな考えになり、従業員はゆがんだ意識で思ってしまうようになるからです。

社内で兼任する人材を見つけられない場合は、外部に委託することも一つの方法です。経営者がなしとげたいことを積極的に取り組んでいけるように、苦手な部分はまわりの協力を取り入れることで、スピード力が格段にアップしていきます。経営資源である「ひと」は、それぞれの特性が生かせる道や階段があれば、成長する速度は速くなります。逆に特性が生かされない場所では、本人だけではなく、まわりにも影響を与えてしまいます。

経営と人事と現場は、本来は独立した立場でそれぞれの役割があります。経営者が人事を兼任している多くの小規模法人では、新たに人事担当マネジャーや人事部を立てようとするときに「今まで何となくやっていたことが管理される」「人事担当者に現場の何がわかるのか」など、それまでなかった人事機能に抵抗を感じる従業員も少なくありません。

新しいことに抵抗を感じる人数が増えるほど、ゆがみ離職が生じるリスクもあります。一般的に、従業員の規模が50人を超えると人事が必要になるといわれていますが、もっと企業規模が小さい段階から人事について真剣に考える企業が増えていくことが、小規模法人の働き方改革につながるのではないかと考えています。

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著者プロフィール

岡本 陽子

岡本 陽子

SOARist(ソアリスト)代表 キャリアコンサルタント。1999年、大学卒業後、総合広告代理店に入社。主に求人広告営業をメインに携わり、200社以上3000名のキャリアビジョン・ヒアリングをした経験を生かし、スタッフが健やかに働くためのキャリア支援を行う。「ココロもカラダも健やかに翔(か)けていけるキャリア支援」がモットー。2016年10月に独立し、ソアリスト設立。愛知県出身。