よく売れる営業組織の作り方とマネジメント

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個々の営業マンに対する、営業のノウハウについての話はよくあります。ただ、営業マン個人が集まった営業組織・営業チームとしてどのようにすればパフォーマンスを最大化していくことができるかという話はあまりありません。つまり営業マンをマネジメントする、営業組織、営業部などのマネジメントサイドの視点のノウハウというのはあまりありません。

ここでは、売れる営業組織・チームはどのようにすればつくることができるのか？と目線を１つ上げた説明をしていきます。

個々の営業マンへの秘伝のノウハウや圧倒的な提案力を持つにはどうしたらよいかということについて書きましたので合わせてお読みください。

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営業組織づくりやマネージャーのノウハウが少ない理由

営業というとどうしても営業マン個人にフォーカスが当たってしまいます。
それは当たり前に営業職に従事している人が、営業マンをマネジメントしている人より圧倒的に多いためです。

圧倒的な数の営業マンが世の中にいますし、営業自体、難しい、苦手、なかなか売れない、どうしたらいいかわからないというニーズもたくさんあるため、そこに対して、個々人の営業マンに向けたノウハウが、個々人の営業マンから出てくるわけです。

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もう1つの理由としては、営業＝個人の種目という捉え方が圧倒的多数であることがあります。組織でやっていくという感じがそもそもないということです。

さらに、この理由は大きいと思いますが、営業マンのマネジメントをする人というのは、大抵は、営業マンとしてとても優秀な結果を出した人が、マネジメントサイドに昇格していくわけです。結果良く起こることですが、優秀だった営業マン＝プレーヤーが必ずしも、良い管理者にはなれないということです。優秀な人は優秀でない人のことがわからず、何故できないのか？が理解できないということがあります。営業マネジャーとなってから期待されていたような結果が出せない人もたくさんいるわけです。
つまり、営業マネージャーの人口自体が、営業マンに比べて圧倒的に少なく、営業は個人種目だと思われていること、営業マネジャーとして再現性の高いノウハウを確立している人や会社などが少ないということが原因としてあると思っています。

売れる営業チームの3つの特徴

売れる営業組織をつくるためには３つの大切なポイントが存在します。
・ビジョン（意義）を営業チーム全員が理解すること

・ペルソナの明確化（自分たちのお客様を明確化しているか。自分たちのお客様の事を「ペルソナ」と言います。）

・営業組織の日々のＰＤＣＡサイクルの仕組み化（実際の営業活動において、組織として進捗やPDCAや目標がしっかりと回転しているか。）
以上の３点がしっかりと一体化して機能しているかが重要です。１つずつ見ていきたいと思います。

営業組織全員がビジョン＝意義を理解すること

1つ目はビジョン（意義）の理解の話をします。これは本来営業マンに限った話ではなく、ビジネスマンであれば全ての人にとって最も大切な考え方や目線となります。
モノの見方や仕事の捉え方を以下の３つの次元で見ていきます。
・行動レベル
・成果レベル
・意義レベル
例えば・・・

3人の行政書士がいます。3人とも「会社設立」のサポートという同じ仕事をしています。物理的な仕事のプロセスや結果などに違いはなく全く同じだとします。

この３人に、「あなたの仕事は何ですか」と質問しました。
１人目「自分の仕事は、会社設立のサポートのために書類作成をしています」

２人目「自分の仕事は、新しい会社の設立サポートをしています。お客様の会社が無事に出来たら嬉しいです」

３人目「自分の仕事は、新しい世の中を創ることです。自分のお客様から、メルカリ、SONYのような会社が生まれるためにどうしたら良いのか考え、お客様の目的達成の為に自分を変え続けています」

全員同じ仕事をしているのですが、
１人目は、書類作成という行動、作業にフォーカスを当てて自分のやっていることを捉えています。
２人目は、自分がやったことに対して生じる成果にフォーカスを当てています。
３人目は、会社設立で世の中をつくるという「ビジョン」や、お客様の目的達成の為に自分ができることといった「意義」にフォーカスを当てています。
以上の３人を比較するとお分かりいただけると思いますが、誰が最も良い成果を出すと思いますか？
当たり前ですが、３人目が著しく成果を上げていきますよねきっと。
同じ仕事をしていながら、自分の中に意識的にビジョンを持っているからです。

営業組織についても同じことが言えます。
営業マネージャーや経営者というのは、個々の営業マンに対して、会社のビジョン、営業組織のビジョン、商品やサービスのビジョン、営業マン個々人の仕事がどういう結果に繋がっているのか？という意義を徹底的に伝え続けなければいけません。
営業マンがやっていることを意義レベルで捉えることが出来るかがとても重要です。
これを個々の営業マンに依存してはいけません。
経営者、営業マネージャーが、個々の営業マンがしっかりと腹落ちできるようにしなくてはいけません。ここが営業マネージャーの大きな役割です。
例えば、
スーツを売っている会社だとして、営業マンが自分のやっていることを、

「スーツを売っている」
と思っているのか、
もしくは

「お客様のビジネスの成功のために、誰からみても好感、好印象を持ってもらえる、またお客様自身が自信を持つことができ、さらにお客様すら気が付いていない本来の良さを引き出すお手伝いをすること」が仕事と思っている場合、
圧倒的にパフォーマンスに違いが生じますよね。
営業マンがどのように自分の仕事を捉えるのかで、
お客様への気遣いや提案力、対応力など全てのことが変わってきます。

ただ売るだけの仕事をするのか、より高みを目指して自分たちを成長させ、高い意識の元にサービスを提供するのかでは大きな差があります。

営業組織、会社全員に必要なことというのは、自分たちのやっていることの意義は何なのかを理解することなのです。

ビジョンを作成する４つのポイント

目的、目標を定める

営業チームである自分たちの意義をしっかりと言語化しましょう。
自分たちは、「誰に」対して「どんな価値を」提供したいのかをはっきりとさせましょう。言語化された目標を見たときに、自分たちがワクワクしたり奮い立つものかであると良いです。
※会社全社のビジョンでもよいですし、会社全社のビジョンを踏まえて、営業チーム用に捉え直して営業チームのビジョンもつくるということでも構いません。
大切なこととして、しっかりと営業マン個々人がそのビジョンに共感・納得しているということです。
↓私たちウェイビーのビジョンです
「私たちはスモールビジネスをやっている人に対して、誰よりも尊敬を持って、早く、安く、強く育つことの出来るサービスを提供します。」

ビジョンを実現のための行動目標を決める

行動目標は目的と連動させることで、なぜその行動が必要なのかが営業メンバーに浸透しやすくなります。

例えばウェイビーのビジョンを例にすると、このビジョンを実現するための行動をしていく必要があります。
ウェイビーの行動目標は以下の通りです。
「スモールビジネスをしている人に圧倒的に満足していただくためには、売上アップや組織づくりについて、日本で一番の経験値や方法論を手に入れ、感動されるサービスを提供しましょう。日本でスモールビジネス支援といえば、ウェイビーと言われる結果を生みます。」

行動目標の結果として売上目標を決める（数字目標を決める）

３年後の数字目標を決めましょう。３年後から逆算して、２年目、１年目を決めていけばいいと思います。

数字目標の立て方として、上司や会社が勝手に決めるよりも、営業チーム全員を巻き込んで全員に主体性や当事者意識を持たせることが欠かせません。チーム全員が関与しているという意識を持てるように決定することが大切です。ただ会社や上司から理由などもわからず与えられた目標を自分のものとして捉えてやってやろうと思える営業マンはとても少ないです。
しかし、自分自身がそもそもの目標づくりに関与している場合には、自分自身が決めたということで、自分自身の目標となるわけです。

また、目標は皆がやってやろうと思えるようなものにすることも大切です。
数字目標は、あまりに簡単なものや、達成が不可能なものを立てても意味がありません。ですので、少し頑張れば手が届く、工夫したりやり方を変えていけば達成できそうだというような「ストレッチ目標」とする必要があります。
このあたりの目標づくりのプロセスや、実際の目標数字などは、会社、営業マネージャーにとって重要なポイントです。

目標達成時の夢（報酬）設定をする

どんなことでも構いません。営業チームがワクワクし楽しいと思えることで大丈夫です。
例えば、目標が達成されたときには、営業チームでハワイに行くんだ！とか、
価値を生み出しているからきっとTVに出演している！
など、どんなことでも構いません。

営業チームの一致団結感、同じ目標を共有することで、営業マン相互のサポート（営業における経験のシェア、情報共有など）などを生み出すことができたりします。
営業チームの一致団結感をつくることができないと、個々の営業マンが自らの成果や自らの報酬のためだけに頑張るということになり、うまくいった経験や情報の共有などをするためのインセンティブが生じず、営業チームとしての成長ということがありません。

この意味においても、会社や営業マネージャーというのは、個人という捉え方にフォーカスしすぎてしまうと、個人の成果尊重や個人主義的になってしまうので、とても属人的になってしまいます。平準化された強い営業組織・チームをつくるためには、チームという目線を大切にしましょう。

売れる営業組織に必要なビジョンのまとめ

営業チーム全体が意義やビジョンを理解していて、ビジョンが行動や売上目標にしっかりと落とし込まれているかが大切でした。
売れる営業チームというのは意義やビジョンの理解を行動に落とし込まれていて、そのビジョンの為の行動が結果である数字目標に落とし込まれています。
売れない営業チームや売れない営業マンがたくさんいる会社は、そもそもチーム化ができていなかったり、会社・営業チーム全体でのビジョンの共有が出来ていません。個々の営業マンが、行動・作業レベルで仕事を捉えてしまっています。
スーツをただ売っているだけだったり、ただ会社の書類を作っているといったような感じです。
会社が、営業チームと意義レベルやビジョンレベルをしっかりとすり合わせ出来て、言語化出来て、皆が自分たちのビジョンを見たときに奮い立つ状況を作ることができると、一気に戦う集団や燃える営業チームに転換することが出来ます。
したがって、まずビジョンづくりを大切にしてください。
チームは、目的や行動目標を何度も何度も確認しつつ、数字目標を追いかけることを実行しますので、ただビジョンを一度つくって終わりということではなく、チーム・個人にしっかりと浸透しているのか、浸透し続けるようにやり続けないといけないということを理解してください。

営業チームとしてペルソナ設定・明確化する

2つ目のポイントである「ペルソナ」の設定と明確化についてご説明します。

誰でも良いから売ってこいは指示でも何でもない

まず大前提としまして、現在のようなモノ余りの時代において、
誰にでも喜んで使ってもらえるなどという商品やサービスはないと思ってください。
全ての人が喜んでくれる欠点の一切ない商品やサービスというものはないと思ってください。会社というのは限られたリソースの中で、最大の結果を生み出すために、色々と絞り込みをしていくことが必要になります。その絞り込みの際に最も大切になってくることが、
自分達のお客様は誰か？というペルソナの設定と明確化になります。

典型的なダメな営業チーム、そのマネージャーによくあることですが、
営業マンに対して「誰でも良いから、とにかく売ってこい」という精神論しか言えない会社やマネージャーがたくさんいます。この精神論では営業マンは売れませんよね。

何故精神論に終始してしまうのか？というと、営業は根性がベースにあって数打てば当たるというような考え方に立脚しているからです。

営業は間違いなく数字が全ての数字という客観的な話ですので、精神論ではないのです。

ペルソナを設定・明確にするポイント

次にペルソナの設定や明確にするポイントについてご説明します。

既存顧客を分析する

こちらはとてもやりやすいと思います。既存のお客さんを分析してみて、共通点などを見つけ出すという方法です。

たとえば、会社規模、社歴、地域、業種、社長年齢、商品やサービスの継続率などを見ていると、自社にとって相性や得意なお客さんイメージ＝ペルソナ像が見えてきます。

既存顧客に聞いてみる

自社に依頼をするときに、
「何に困っていたのか？」
「何故、自社を選んでくれたポイント」
「実際に使ってみてどうだったか？」
などを聞くことによって、お客さんの課題や困りごとなどが見えてきます。
お客さんに本音を聞くことができると、それは生の声ですのでとても解像度の高い言葉やイメージになります。そこから自社のペルソナイメージを固めていくのです。

競合企業を徹底調査する

自社のことやお客さんのこと、マーケットのことを知ろうと思ったときの1つの有効な方法が競合企業の動きを見るということがあります。

競合企業は、「誰向けに」「何を価値としているのか」「自社との違いは何か？」このあたりを解像度高く比較することで、自社との違い＝自社のポジションが見えてきたりします。

また、自社でなく競合企業を選んだ会社や人の話をもし聞くことができるととても効果的だったりします。

自社のビジョンなどよりチームでペルソナを考える

これまでのお客さんという観点と、一度止まって改めて考えたときに、こういうお客さんが理想なのではないか？という観点で、新たに営業チームでペルソナを考え直すということなども方法としてあります。

ペルソナの決め方の実例

ここではペルソナの決め方を実際の事例でご紹介しています。

1例目は、弊社の創業期の事業で会社設立のサポート業務をしていました。
この会社設立のサポート業務において、自社のペルソナの解像度を高めようと思って、
まず既存顧客の分析をしてみました。

そうするとお客さんの中で、相対的に「外資系企業で勤めている人」が多いということがわかりました。

次に、何故、外資系企業の人が多かったのかということを考えてみました。
外資系企業の人は猛烈に働いているケースが多く、深夜や休日まで働いていることがしばしばあります。そのため、一般的な会社の営業時間である平日/朝9時～18時という部分ではなかなか自分自身が動けないため依頼をしにくいということがありました。
弊社は他社よりも営業時間を長く対応していたこと、強みとして徹底的なスピードや、お客さん負担を最大減らしたオペレーションを掲げていました。そこに結果として外資系企業の人が反応してくれたわけです。

外資系企業の人が多いことがわかってからは、営業時間の変更を即実行し、深夜帯、休日に強いことをアピールするようになり、外資系企業の人であれば困っているであろうことや競合他社では解決できないであろうことを強みとして打ち出すことをして、お客さんを増やしました。

2例目ですが、深夜帯に店舗などに人を派遣するビジネスをやっているお客さんがいました。この業界の基本的な戦いの軸は「価格の安さ」でした。

ただ、このお客さんに何故選ばれているのかお客さんに理由を調査してもらうと、
「安心」という理由が1番多いことがわかりました。
このお客さんは競合他社と比べて料金には全然強みはなく高かったわけです。

しかし、このお客さんのお客さんが本当に重視していることは、価格もそうなのですが、
別軸で、店舗を外の会社に任せて何かトラブルあったら店に行かなければいけないなど、なかなか安心できない状態があったりしました。

この会社は、安心という強みは大きな可能性があることに気づき、
安心を軸にサービスを強化することをしました。

預かっている時間の業務報告を一層詳細に解像度、頻度を上げたり、
お店が問題ないかなどの見回り強化などを実施するように変更しました。
結果として、価格軸を重視するお客さんからはもちろん選ばれませんが、価格よりも安心を重視するお客さんからはダントツで選ばれるようになりました。

ペルソナ設定、明確化、営業チームでしっかり共有する

会社として、営業チームとしてペルソナを設定、明確化、営業チームで共有することで、営業チームで考えるべきことの精度が格段に上がります。ペルソナの設定、明確化がなければ、とにかく売ってきてという指示になってしまいますが、明確になることで、具体的にどうすれば良いか？という観点で、前向きに建設的に考えることや指示を出すこと、営業チームの認識も同じであれば、皆で考えやすくなり、とても効率的な結果を生み出すことができるようになります。

営業組織の日々のＰＤＣＡサイクルの仕組み化

営業チームがビジョン、目標など実現するためには、計画を立てたら終わりかと言えばそうではありません。日々、営業チームで革新・改善、アイデア出したりしていく必要があります。実際の毎日のＰＤＣＡサイクルが意味ある形で仕組み化することができるか、実践できるかがその会社の営業チームの強さを決めることになります。

営業チームの日々のＰＤＣＡサイクルをつくる3つのポイントをご紹介します。

営業プロセスを分解し・見える化する

どんな行動を、いつまでに、どのくらいやれば目標にたどりつくのか？
営業におけるプロセスを分解して行動の基本パターンをつくるべきです。

営業プロセスを分解したり、見える化しないと、どこに問題があるのかがわからずＰＤＣＡ＝改善することができないわけです。しかし、プロセスを分解することで、どこに問題があるかがすぐにわかるようになります。

営業プロセスの分解の例として、下記のようなイメージです。
こちらは会社毎に変わるものですので自社のプロセスがどのようなものか考えてみてください。

１、ペルソナのメルアドをリストアップ
２、メールでアポ打診
３、アポ獲得
４、初回アポ
５、ヒアリング
６、提案
７、クロージング
８、フォロー

このように営業プロセスを分解したとして、次に、それぞれのプロセスでの目的、やることなどを明確に設定するようにしましょう。たとえば、１のペルソナのメルアドをリストアップでは、1時間に50社のリストアップを目標とするとか、ペルソナの条件をしっかりと満たす会社をリストアップするなどです。

また、４の初回アポにおいては、アイスブレーク＆関係づくりを何よりも大切にして、関係づくりのためにこういうルールに基づいて傾聴をしたり、話を展開し、こういう着地を目指すなどという形で目標や動き方などの目安を書くわけです。

これをどんどんＰＤＣＡサイクルを回していくと、営業チームにおける、再現性の高いノウハウになっていくわけです。

仮説設定をする

どのくらい動けば目標を達成することができるのか？という仮説を立てて置く必要があります。なぜなら、最後の目標だけ決めて、後は営業マン各自に任せたということになってしまうと、目標達成の確率に大きくぶれが生じてしまうためです。また営業マンとしても最後の目標だけでは、結局、今この瞬間は何をしたらよいかわからず動けないわけです。

最後の目標を達成するためには、先行的に達成しておかないといけない目標が必ず出てくるはずです。このような先行的な目標（これまでの既に数字化されている場合には実数から出せばよく、そうでない場合には仮説や希望数字を考えることでまずは対応をします。）を立てて日々の営業チームの運用をしていくことになります。

たとえば、下記のように仮説を考えてみましょう。

月間売上目標100万円
単価：10万円だと、契約数：10件が必要。
商談に対して契約率：25％とすると、商談数：40件が必要。
テレアポで商談を獲得している場合、テレアポでのアポ率：2％とすると、
月2千件＝1日あたり（20営業日）100件テレアポが必要となります。

今この瞬間の足もととしては、1日2件アポ獲れているか、そのため、100件テレアポできているか？を確認していくということになります。

ポイントとしては、必ず数字に落とし込むということです。また、落とし込んだ数字を1日単位でＰＤＣＡを回せるようにする必要もあります。

このように各プロセスに数字をくっつけることによって、どこの数字が悪いのかが一目瞭然となります。ただ根性論的にがんばれと言っても成果は出ません。

たとえば、テレアポをそもそも1日100件することをしないといけないわけですが、1日50件しかできていない人がいたら、何故50件しかできていないのか？という理由を探っていくわけです。できなくしている理由を消していきます。
また、テレアポを100件やったとしても、人によってアポ率が異なることが出てきますので、とてもアポ率が高い人のやり方などをアポ率の低い人に移植するなどして、営業チームとしてのノウハウを蓄積や平準化をすることができるようになります。