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採用失敗、定着しない、人が育たないから経営者が抜け出す方法

ポイント
  1. 中小企業はなぜこんなにも人の失敗が多いのか
  2. 人の失敗を劇的に減らすポイント
  3. 人を成長の原動力にできるか

目次 [非表示]

10年間、正社員、アルバイト、業務委託、派遣など様々な人と100名以上、
一緒に働く中で、人について大きな失敗を繰り返してきました。

僕の場合の致命的な失敗としては、自分が未熟だったため、そもそも、人に関する問題(特に人が定着しない、人が成長しない)をさほど重要なことだと思っていませんでした。

重要というのは、会社成長にとって、他の人が影響を与えていることが大したことないと思っていたのです。

これは、僕が完全に自分の力を過信して、自分個人が頑張れば会社は大きくなると思っていたということです。人を通じて、人を活かして会社を大きくしていくという発想が微塵もありませんでした。
このことが僕の会社の成長を遅らせてしまった原因だと思っています。まさにワンマン経営の典型ですね。

現在でも、まだまだ人については悪戦苦闘しているのが実際ですが、以前と比べれば、大分、人に期待をして、人の力を借りて、会社を成長させていくことを大切に考え、経営をしています。
本当にもっと早く気づいてやっておくべきでした。

会社の成長、社長の仕事とは何かも合わせてお読みください。

ただ、僕の結論として、アフターコロナ、DX時代の中小企業の場合には、むやみやたらに人を採用してということだけがよいとは思っていません。今の時代、人といっても、ただ雇用するという労働契約以外にも、様々な方法がありますので、そのあたりの注意なども合わせて、10年間の会社経営の中で僕なりの人に関する反省と方向性を書いていきます。
少しでも、同じように日々奮闘している、中小、ベンチャーの経営者の方の人に関する考え方の参考になれば幸いです。

中小企業ほど社員の経営理念への共感を重視しないといけない理由

中小企業というのは小さい、リソースがありませんので、1人1人の社員の影響が社内に良くも悪くも大きく影響するわけです。会社に1万人の社員がいる中の1人なのか、5人の社員の1人なのかというのは決定的に1人あたりが目立つ大きさが違うわけです。

中小企業こそ、全社一致団結して、同じ目標に向かって、スピーディーに動かなければいけません。そのような状況が求められる中で、明らかに経営理念への共感などがなく、一致団結できない人がいたらどうでしょうか?

1万人の中の1人であれば大した問題ではないですが、5人しか社員がいない中で
1人がそのような状況だったらどうですか?とてもやりにくいわけです。

また、中小企業の場合には、リソースがありませんので、多くのことを戦略的にすることはできません。結果として、1つの商品やサービスを徹底的に磨いていくということが1つの勝利の方程式となります。つまり1つの商品やサービスを全社で磨いていくわけです。これはまさにチーム戦です。中小企業というのは会社がまさに1つのチームなわけです。チームの中に明らかに他の社員からみたときに、人間的に嫌な人がいたらどうでしょうか?小さければ小さいほどその嫌な人の影響は大きく、社員全体に大きな、悪い影響を与えるわけです。止まっている余裕がなく全速力で走り続けないといけない中小企業こそ、大きな会社以上に、経営理念をはじめ、会社の価値観、他の社員との相性などを意識しないと失敗をしてしまうのです。

自立自走型の社員を生み出す方法と仕組みの作り方も合わせてお読みください。

明確な経営理念や求める人物像を言語化する

中小企業の場合、明確な経営理念、行動指針、求める人物像、評価基準などがないことによって、採用にあたってのルールや一緒に働く人の基準が全然具体化されておらず、その時々の経営者の感覚、忙しさに依って人の採用をしてしまうことが多くあります。
この部分は経営者の問題ですので、絶対に即改善しなくてはいけません。

経営理念が明確であればあるほど、また、経営者が経営計画をつくることで、現状と今後のことを考えた際に、どういう人を採用するべきか?ということも見えてきます。

経営計画書の作成の仕方はこちらをお読みください。

多くの中小企業は猫の手も借りたいくらい忙しいとなって、誰でもよいので採用をしてしまうという、とても近視眼的な形の採用になってしまっています。採用にルール、手間もかけませんのでほとんどの場合で人について失敗をするのです。しかもこれを繰り返します。
この失敗の原因は、場当たり的な、近視眼的な経営者の行動によるものです。
逆算型(経営計画→注力するべきこと→必要な人材など)で採用をできるか?ということがとても重要になります。採用が目的ではなく、採用を手段とできるか?
このように変えることができないといつまで経っても採用、人の問題は解決しません。

採用には手間をかけ、社員との相性も考える

採用にあたって、他の社員との相性までを考えて採用をしている、中小企業の経営者はほとんどいないと思います。ただ、ある人を採用しようと思った場合に、経営者との相性が良くても、他の社員との相性が良くないということはよくあることです。 中小企業は会社全体がチームなので、他の社員との相性を考えて一緒に働く人は見極めたほうがいいです。どうしても時間やコストをかけにくいのが中小企業なわけですが、最初にコスト(特に労力)を惜しんでしまうと、結果としてチームの崩壊、退職などによって会社自体が大きく止まってしまいます。

他の社員のことと書きましたが、これも経営理念、会社の価値観などを言語化し、そこの軸を重視しての採用をした社員がいるということであれば、個々人の社員間の相性ということもさほど問題になりません。それは最も重要な部分(経営理念、会社価値観など)で一致しているからです。このことは本当に中小企業が成長していくために重要なポイントです。

経営者の直観的な採用は失敗する

採用にあたっては、経営者はもちろん、社員も採用過程に参加させるということも大切です。全員でなかったとしても、せめて、採用する人が一緒に働く可能性の高い社員は面接に参加させて、意見をしっかりと聞くなどしましょう。社内を考えないで、経営者の直観的な採用は失敗することが多いのでとても注意です。

また、直観的に自分の勘を大切にされる経営者は多くいますが、採用は極力確率を重視したほうがいいです。人について失敗しかしていなかった当時の僕は、全て勘、1回の面接で採用をして、失敗を繰り返していました。今は最低でも3回は話をしますし、面接でないときも様々な課題などを出させていただき、採用してくれた人のことをみるようにしています。

社員との関係で下手に出てはいけない

採用に苦戦する中小企業はとても多いです。そのため、必要以上に下手に出てしまったり、応募者との関係性を間違えてしまっているケースがよくあります。そもそも、会社・応募者どちらが偉いという関係でもないのですが、求人に全然人が来ないと、会社としては、選んでいる場合でない、どうしても目の前のこの人に来てもらわないという形になってしまい力関係が対等でなくなってしまいます。

この人に断られると困るので、この人に条件を合わせてしまう、違和感を持ちつつもやむを得ないということが横行し、労働条件面で他の社員とのバランスが保てずに問題を抱えたり、仕事が全然できない社員で溢れてしまうということもあります。

人についての鉄則ですが、会社が絶対に社員に合わせてはいけません。
会社のルールに人、社員が合わせる状況をつくらなければいけません。
決めたルールなどに基づい妥協せずに採用をしましょう。

採用に苦戦するのは経営者の責任で原点回帰

採用に苦戦するのは間違いなく経営者の責任であり、考え、行動が足りません。
採用に苦戦する原因としては下記の大きく2つあります。

  • 会社の魅力が伝わらない=他社よりも魅力的に見えていない
  • 会社の存在が知られていない=情報発信の問題

どちらにしても、間違いなく経営者が本気になれば現状より採用に関してはよくなります。
会社の魅力というのは、会社経営、会社成長を目指すことそのものです。
テクニック的な会社の見せ方という部分も出てきますが、それ以上に会社が素晴らしい経営理念、ビジョンを掲げて、実現のための具体的なビジネスモデルを明確にし、現実の言動一致、この中でどういう役割があって、その役割の面白味、成長機会などを伝えることができれば必ず状況はよくなります。また、会社自体を成長させることが経営者の仕事ですが、会社が成長すれば少なからず待遇なども良く改善できるわけです。これらの本質的な取り組みができていないで=努力なくして、人が採用できないと嘆いている経営者が多すぎます。

会社の存在を知ってもらうということに対しても、あらゆる方法で、経営者自らコミットして動く必要があります。現在は間違いなく業界を超えた、人の争奪戦が起きているのです。
何も動かずして、人が来てくれるなんてことはありません。

仕事内容、給与面などデリケートな話をぼかしてはいけない

デリケートな面、仕事の実際の内容(単純な仕事の繰り返しでこれを伝えるとつまらないと思われるのが嫌で、本当はやってほしい仕事ではないのに、かっこよさそうな仕事ばかり伝えてしまったり)、待遇、昇給の具合などをぼかして、良いように言ってしまうことがあります。デリケートな面を、誇張したり、できないのにできるということほど良いことは絶対にありません。中小企業は相対的に給与が高いわけではないので、他の部分(ここがまさに経営理念などへの共感や圧倒的な成長機会の提供など)で働く人に大きな魅力を感じてもらうようにしないといけないわけです。(もちろん給与も高くしていく努力はするものの)

中小企業ほど1つのチームということを意識して、チームとして目指しているもの、その中で期待する役割などを明確に伝えることが大切です。誇張したり、不確定なことで良いようにみせても、実際に会社に入ってイメージと違ったとなっては無意味どころか、時間などを失ってマイナスになります。

人との関係においては、常に誠実であること。誇張しない、不確定なことなどを極力なくしていくということがとても大切です。仕事内容をはじめ、デリケートな部分こそ誠実に、しっかりと伝えて、納得感を持って入ってくれる人を採用するべきです。

試用期間を設けて相性を確かめ、納得しない限りは採用してはいけない

僕がかつてそうであったように、実際には、猫の手も借りたいという状況で、ほとんど意味のない面接をして、即採用をしてという中小企業が多いと思います。面接時点で労力を惜しむべきではないと書きました。絶対に面接に手を抜いてはいけません。
ただ、どんなに面接に力を入れても、実際に働いてみない限り、わからないこともたくさんあります。そのため、必ず採用となっても、試用期間をつけての採用としてください。試用期間なく採用となってしまうと、ミスマッチがあった場合、会社としてその人にやめてもらうことがしにくいわけでとても大変なことになります。
必ずどんなに良いと思った人でも、試用期間を設けることは絶対のルールとしましょう。試用期間で実際に働くことを通じて相性やイメージがどうかを確認することが会社、働く人どちらにとっても大切です。

ホウレンソウ、スピード感、コミュニケーション力は絶対に重視

中小企業ほど社員1人あたりの存在が大きいという話をしました。その中で、仕事の基本になる、ホウレンソウ、スピード感、コミュニケーション力がしっかりとあるかどうかということは採用前、試用期間中に最大限、確認をするべきです。面接への応募~面接などの間のやりとりの中で確かめたり、何か課題を課したりすることで確かめることもできます。

中小企業の経営者において、社員が仕事ができる/できないの判断は、ホウレンソウ、スピード感、コミュニケーション力が決め手のことが多くあります。

誰でも、自分くらいできて当たり前という感覚で採用をしてしまうと本当に手痛い思いをする部分なので要注意です。

多くの人が、ホウレンソウ、スピード感、コミュニケーション力を苦手としているというのが僕のこれまでの経験です。

本当に10名採用して、経営者が求めているレベルでホウレンソウができる人は1-2名いるかどうかという感じです。ほとんどの人は本当にできないと思ってください。
そのため、現在では、採用前、試用期間中の最も重要なポイントとしてホウレンソウ、スピード感、コミュニケーション力などを徹底的に確認をするようにしています。

ホウレンソウ、スピード感、コミュニケーション力が明らかにできない、ない人を採用してはいけません。絶対に後悔をします。

採用のルールを明確にしておく

試用期間を設けることは絶対必要条件でした。試用期間を設けることで実際に働くことを通じて、相互問題なくやっていけるかを確かめることができます。この際にも、ただ試用期間を設けるのではなく、明確にこういう条件がクリアできたら、こういうことが間違いなく問題なくできるということを確認したら試用期間後に本採用をするということを明確に会社として決めておくべきです。よくあることとして、試用期間中に多少の違和感を持っているのですが、

  • 試用期間が結構経っていたり
  • 感情的に繋がってしまったり
  • 時間をかけていろいろ教えたし
  • また採用活動するのは面倒だし

などということで、違和感を抑え込んで採用してしまうことが結構あります。
違和感=後悔だと思って下さい。

僕は違和感を残して、でも、何とかなるだろうと思ってほとんどの場合、採用をしていました。しかし、間違いなく良い結果には1回もなっていません。
絶対に感じた違和感は大切にしてください。

現在では、違和感の正体は何なのか?を明確にして、違和感を社員に伝えます。
そして改善を促します。この改善が確実にできたら採用をし、できない場合には採用をしません。違和感を持ったとして改善の兆しがある人であれば試用期間を延長したりします。

明らかに基準に照らしてできていない人に関しては、試用期間の期間終了とともに契約を終了します。教えていけば改善してできるようになる人ももちろんいますが、限られた時間、リソース、少人数の中小企業において、「本当にこの人に時間をかけるべきなのか?」ということは問うべきです。

会社に合わない人材に構いすぎない

試用期間中であれば会社と合わないということであれば、契約を終了すればよいですが、試用期間が終了して、本採用をしてから正社員として働きはじめた後などで、やはり会社との相性がよくない、期待と違うということが良く起きます。

現実の良くある対応としては2つあります。

  • いつかよくなるだろうと何となく違和感などを抱えつつも一緒に働き続ける
  • 一気に厳しく対応を取り実質的に辞めてもらう

があります。実は、どちらも好ましい対応とは言えません。

前者の場合で悪いケースは、経営者は社員に期待をし続けて何度も何度も話し合いをして、教えたり、改善を促すのですが、なかなか社員が変わらずに経営者のストレスになっていくことがあります。社員の生産性などもよくなく悩みの種となるわけです。

後者の場合で悪いケースは、社員の短期での退職が常態化してしまうことや、立て続いた場合に、他の社員の印象が良くなくなってしまうこと、経営者自身が自信を失ったり、疲弊してしまうことがあります。また、経営者がしっかりと法律などを理解していないと、対応が法的にNGで後々訴えられる可能性もあるので注意が必要です。

この際に中小企業の経営者として大切になるのが、ミスマッチの人材が現れた場合には、明確に事前に対応のルール=人事評価の仕組みを持っておくということです。

明確に人事評価の運用を決めておく

会社との相性がよかったり、期待通りの結果であれば何ら問題ないわけですが、そうでない場合の対応については会社としてルールを決めておくべきです。上記のような場当たり的な対応になってしまうと、色々な意味で会社も経営者も疲弊をしてしまいます。

ルールというのは、

  • 面接に労力をかける
  • 試用期間を必ず設ける
  • 採用にあたって明確なルールを持つ

はわかりやすいと思います。

ここにもう1つ、試用期間終了以降で、もし明らかに違うとなった場合にはこのように対応をするということを決めるということです。これは全社員共通のルールといってもよいかもしれません。必ずしも新人の人に限った話ではなく、社内の古い社員であっても何か違和感やパフォーマンスが合わない場合にはルールとして持っておくというものです。
これは、会社が最も大切にしていること、仕事に関するルールなどをしっかりと規定しておくことが大切になります。そして、人事評価までを一貫させ、合わない社員に対しては評価を活用してメッセージを伝えていくということになります。

会社というのは1つの客観的な存在であって、経営者の好き嫌いによって人の評価がされるということではなく、明確なルールに基づいて誰であっても同じように評価されるようにすることが大切になります。この会社のルールということをしっかりと決めることで、合わない人に対しても、何が合わないのか、当時者間の好き嫌いでないコミュニケーションを取ることができるようになります。

ルールを入社前にしっかりと伝え、こういうことが起きたら当たり前に会社はこういう評価をするので、こういう結果になりますということを説明しておきます。

この部分は、感情的にならないように、客観的に、淡々とやっていくべき部分だと思っています。

このルールが後出しとなってしまうと、社員からすると理不尽なルールということにもなりかねませんので、会社としてはしっかりといろいろなことを想定して先手先手でつくっておくことが大切になります。

業務委託や外注など契約でうまくいくものは契約にする

今の時代、雇用契約以外にも、会社にとって人に関していろいろな選択肢が取れるようになってきています。

社員として働いてもらうという雇用契約は間違いなく社員有利の契約で、会社にとって負担となる側面やリスクになる側面が現実としてとても多くあります。
社員として働いてもらうこと以外にも、アウトソーシングの会社や個人事業主、副業、複業の人もたくさんいます。社員でなければならないとこだわるべき仕事と、そうでない仕事を明確にしていくことがとても大切だと思います。

(もちろん努力するのですが、)そもそも中小企業は採用力も強くありませんし、手塩をかけて何人も育てることができる余裕はありません。そのため、合理的に考える部分は必ず必要になります。外部の会社との契約であれば契約としてやってもらうことが決まるので、社員に仕事を任せて全然できなかったとしても、決まったお金を払わないといけませんが、会社との契約であれば仕事内容ができていなければ費用は払わなくていいわけです。採用のコスト、育成のコスト、ミスマッチのリスクなどを考えた際に、社員にこだわる必要がない部分に関しては、業務委託、外注などコスト的に一見割高に見えるかもしれませんが、さまざまなことを織り込むととても割安ということがあります。
どのように会社に関わってもらうのか?というのは会社経営そのものをどうしていくのか?ということと同じです。こちらも合わせてお読みください。

本気で会社を成長させたいと思ったときに経営者がするべきこと

中小企業ほど社員を育てる意識を持つ

ここまでいろいろと書いてきましたが、人に関して反省の1番は、社員個人の問題でなく、会社として人に関しての様々な仕組みがなかったこと、今振り返ると、本当に社員を育てるということをしていれば、会社の成長は全く違ったものになっていたと思っています。
ここが本当に1番の反省です。

ものすごく単純な話ですが、社長がどんなに優秀であっても、社長がオペレーションに入ってできる仕事の量にはもちろん限界があるわけです。つまり、社長以外、仕事ができない状況だと、社長の稼働の限界を迎えたら、他の人が同じように仕事をできるようにしないと、会社成長はできないわけです。

社長しかできないのか、社長でなくとも社員で何ら問題なくできるのか?
これが決定的に大きな差になるわけです。

属人化を抜け出して仕組みで中小企業が勝つ方法も合わせてお読みください。

中小企業は1つのチームですので、1人1人の影響が大きいわけです。
だからこそ、1人1人が成長をすれば、それだけ会社にとっては影響も大きくなるわけです。そこで、社員を育てることが大切になります。

経営者の役割、会社がどうしたら成長するのかを冷静に考えれば、人の重要性がわかります。社員を成長させることがいかに大切かわかると思います。
僕はここが全然分かっていませんでした。

ただし、ここで言っている「人」というのは誰でもよいということではありません。
これまで書いてきた、採用にいたるまで様々なルールを設けて、突破してきた「人」に対しては何にも優先して育てる、仕組みにするということが大切です。
いわゆる良い経営者ほど感情的な側面が強く、社員に期待しては裏切られて(頑張ると言っていたのに急に辞めたりなど)ということを繰り返すことがあります。
社員も人間であり、良い悪いではなく自分の成功を考えているわけなので、自分本位の行動を取ることが当たり前であるわけです。(実際は違ったとしても、当たり前だと思っておいたほうがいいです。)
人相手のことですので絶対的にコントロールすることはできませんので、人に関して起きたことで一喜一憂をし続けるような状況というのはよくありません。経営者としてはもちろん感情的には理解できるのですが、仕組みにおいて解決できるようにしなくては身体が持ちません。

もちろん社員を信じていないということではありません。
しっかりとハードルを突破してきた社員に関していえば、信じて、社員の成長のサポートをしていくのです。

経営者が感じる孤独の原因も合わせてお読みください。

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著者プロフィール

伊藤 健太

伊藤 健太

1986年生まれ、横浜出身、慶應義塾大学法学部卒業。

23歳の時、病気をきっかけに、小学校親友4名、資本金5万円で株式会社ウェイビーを創業。

10年間で10,000人を超える経営者、起業家の「組織づくり」「売上アップ」に携わる。

社長がいなくても回る強い組織、仕組みをつくる「01組織クラウド

小さな会社、個人事業主のビジネス成長を実現する「01クラウド

の01シリーズを展開中。

2016年10月より、世界経済フォーラム(ダボス会議)の日本代表選抜
2018年9月より、徳島大学客員教授就任
2020年4月より、iU 情報経営イノベーション専門職大学客員教授就任

「行動の品質」「自分の力で稼ぐ力を身につける本」など著書7冊。
日経新聞、エコノミスト、NHKなどメディア掲載も多数。